“海尔,中国造”,已经铸就了海尔的国际品牌地位。海尔集团的超常发展,己经在全国乃至全世界产生了深远的影响,2000年,海尔的全球销售额为50亿元美元,连续剧6年保持了80%以上的增长率,快速向世界500强迈进,在海尔的一系列改进创新打措施中,对市场链流程的再造和创新起到了决定性的作用,而物流则是在企业流程再造过程中最关键的因素。
1999年瑞士达沃斯世界经济坛确立的现代企业三个标准和2000年达沃斯论坛的“新经济“的观点,促使海尔提出了三个战略转移,即企业内部组织结构要适应外部组织变化,从原本直线职能式的管理到向市场链的管理转化,从国内市场向国际市场转化,从制造业向服务为玫转化。为适应这三个战略转移,2000年海尔对原来企业内部组织结构进行了大刀阔的改造,剥离了原来十几个产品事业部的物流和商流功能。包括采购,物流,成立了解物流推进本部,并于当所启动了海尔国际物流中心的建设,确立了海尔物流从企业物流走向市场,发展成为第三方物流的战略思路,并提出将物流业作为海尔新的经济增长点和未来企业发展的核心竞争能力之一。
首先,海尔对集团企业的物流机构进行了全面的整合,对全集团所有物流资源进行合理配置和重组,将过去分散在各个产品事业部的采购业务合并,实行统一采购,以达到或者接近全集团物资JIT采购,从而节约采购成本。整合采购权限后,利用集团的品牌与数量优势取得了供货商最优惠价格,实行统一采购后,采购成本比原来降低了1%—8%。
其次,海尔在完成集中采购的同时也开始了物资配送的大统一,也就是根椐生产的需要,对生产的各个环节实行JIT配送管理。具体内容是为企业内部各积极生产下常运转的情况下,最大限度地减少了线上的库存,从而减少了产品库存资金的占用和采购物品资历金的占用,(所括物资库存)使海尔的库存从15亿元下降到了7亿元,平均库存时间从13天下降到7天.
为了配合集中配送与管理,海尔投入巨资兴建了海尔国际物流中心,(全处动立体仓库)并于2001年3月投入运营。
青岛海尔国际物流中心是由青岛海尔机器人有限公司和昆明船舶设备集团有限公司联合研制开发的全自动物流中心,该中心同时采用了大福、村田等著名物流装备制造商的硬件支持。立体库区共有货位18000余个,是目前国内处行研制开发规模最大,功能最齐全。科技水平最高的自动化物流系统。物流中心包括原材料,成品两个自动化物流系统,采用了激光导引,条形码识别,无线数字通信,红外通信,智能充电,工业控制,现场总路线和计算机网络等国际先进技术,成功集成了具有国际先进水平的工业机器人,巷首堆垛机,激光导引车,摄像及语言临控等先进的自动化物流设备。该系统对原材料和成品自动化仓储与收发的全过程实施完全的控制调度,管理和临控。并与海尔集团的ERP系统实现了信息集成,以最少的人机接口实现了最大的物流自动化。
中心与海尔集团计算机管理系统相连,直接进行物流,商流,资金流,信息流等数据通信,系统运行的效益我们不得而知,但观念的更新确是现代企业大物流的典范,
在销售物流的管理上,海尔成立了物流推进本部储运部,负责整个集团的成品销售物流或者分销物流,将集团所有产品从青岛或者他生产基地分拨到全国各地的周转仓库。再到客户,储运部接受来自销售部门的指令,统一协调和控制运输业务,为零距离销售提供物流配送保障,实现成品的JIT配送,形成了自己的物流配送网络。
海尔集团的物流配送网络随着产品销售网络的扩大而不断延伸,经过十多年的开发和发展,己形成了全国网络化的配送体系,建立了数十个物流配送中心,覆盖了全国所有地区,拥有300多万M2的仓储资源,并和300我家运输企业建立了业务联系,在海尔完善的销售物流体系中,又形成了成品分拨体系,返回体系和备件配送体系,在这个系统覆盖范围内,中心城市配送6—8H,区域配送24H,达到了全国主干线分拨配送平均3.5天,此外海尔还在迪和汉堡设立了海外物流中心,通过汉堡港物流中心,海尔向欧洲客户供贷的时间缩短了地半以上。
海尔在物流发展上树立了几个新的观念,支持着海尔的物流理念
1、市场链的概念
海尔认为,市场链就是满足用户个性化的需求,随着电子商务的发展,个性化需用求成为可能,人人都是一个市场,人人都有一个市场,对有形产品是这样,对物流服务的要求也是这样。配送的JIT是电子商务时代最重要的物流要求,这不仅、要求要有合理而健全的配送网络,而且必须安全可靠所有的供应链环节都由市场来决定,比如采购,如果销售人员说这个产品的市场销售价是1000元。但成本不能超出900元,销售人员告诉产品事业部,你的产品超过900元,我就不要了,物流部就和产品事业部都签订合同。无论如何,物流部都必须将采购成本降低10%,至于在签定合同的一年中,市场物价也许提高了,但产品事业部可不管这些,物流部仍必须按合同的价格提供原材料。
2、仓库是“河流”而不是“水库”
仓库以前被认为是仓储的职能。靠仓库来保证生产,现在把物料的流速作为评价仓库职能的重要指标,从供应链管理的角度来看,只有每一个环节全部都流通起来,才能提高整个供链的反应速度,达到零库存资金点用。
提高物流效率的最大目的的就是实现零库存,海尔认为,没有订单的生产就是生产库存,在新经济时代,如果仍然照计划生产,而这个计划又不是市场需要的。不是用户的订单,对联就是生产库存,对企业来讲能不能做到为订单生产?应该能做到,但是很难,海尔认为,企业的流程再造遇到的最大的问题是,我们和国外企业所处的外部环境不同。物流是企业流程再造的第一环,也是最重要的一环,但是我们缺少外部环境的支持,原因就是社会物流不畅,在美国有UPS,他们代表的是全美的流通,他们的口号很简单—“次日送达”即今天的货,明天就可以送到用户的手里,在日本有宅急便,整个日本,哪儿都可以送到,他们不是按天计算,而是按小时计算的,在中国有谁?因此,企业内部的物流搞得再好,外部的支持条件不足,其威胁也是非常大的,有于此,海尔人决心自己做物流,而且要做大,做好。
3、电子商务制胜的关键是速度
海尔认为,电子商务意味着海尔与用户之间是零距离,速度是海尔电子商务制胜的关键,是电子商务的生命,电子商务要求海尔快速满足用户的个性化需求,目前,海尔己经开通了在线购买平台,其电子商务是面向企业整个供应链管理,旨在降低交易成本,缩短订货周期,提高信息管理和决策水平,从质量,成本和响应速度三个方面改进经营,增强企业竞争能力,海尔物流的宗旨是“以时间灭空间”,快速响应是海尔物流的最大特征,电子商务的关键是商务,如果说新经济一是个新的高速公路网,那么企业就是汔车,跨国公司是开着奔驰车上去的,对他们来说这是创立了一个非常好的外部环境,我们如果说开着破汔车上去的,连上高速公路要求的最低速度也达不到,与跨国公司就没法比,现在欧洲的电子商务普遍不如日本好,其实全世界电子表商务的电子技术并没有多大差距,差就差在商务上,欧洲的最子商务公司可以提供满意的服务,但是它的货不能及时送到,而日本将原来没搞电子商务的24H便利店全部纳入到其配送网络之中。消费者在网上要的货,通过便利店1H之后就要以反民货送到。
上网以后,各个企业的优势劣势都会被无形地放大,海尔的竞争对手不是一般的品牌,而肯定是世界知名品牌,海尔现在要做的就是跟对手抢速度,提高整个集团供应链对市场和用户的响应速度,尽快满足用户的个性化需求。用户在网上下了订单后,最重要的是如何把产品及时地配送到用户手中。海尔电子商务取得成功靠的是“一名两网”“一名”即是海尔自己的品牌,“两网”是指配送网络和支付网络,品牌有了,网络也有了,海尔2001年网上交易额达到几十亿元人民币。
按照海尔的发展战略,企业物流必须向第三方物流转移,海尔的第三方物流发展战略是:
(1) 市场定位 以大型生产企业,商业企业和电子商务公司为服务对象,以对包括原材料物流,生产物流,成品转移和销售物流在内供应链过程提供物流支持为服务内容,以提供物流能力评估,系统设计与资询和全过程物流代理服务方式的国际化专业的第三方物流企业
(2) 发展战略 整合企业内外物流资源,联合专业物流公司,进行物流结盟,走低档成本,高扩张的规模发展道路,构建开放式的物流信息平台,完善物流功能,提供以市场营销为核心的全过程物流服务,走品牌化发展之路。
(3) 技术创新 物流容器的标准化,单元化,搬运的机械化和供应商供货的标准化,信息的实时化,采用条形码和无线传输,实施ERP,实现网络化,B2B,B2C业务流程设计及信息支持系统开发,建设现代化的全自动立体库,从货物发出到客户接收货物都实施反馈,进行全方位的信息跟踪临控
(4) 市场创新 物流市场的创新突出一点,即支持JIT,由于全球队化战略 的实施,海尔生产尽量当地化,搭建军全球范围的本土化框架,目前海尔的7个工来园主要分为三个部分:一是以青岛地区的工业及周边的工厂为出口基地,可以利和比较廉价的劳动力,利用成本上的竞争优势和青岛的区位优势出口;二是以合肥为主的工业园,包括在广东,贵州湖北等地的工厂,组成了一个在当地本土化生产的B2B的生产基础三是以美国为代表的包括其他10个海外工厂,形成本地化的名牌基础。生产。采购,销售,全部当地化,使物流成本大大降低,物流市场的创新,即从全还应分供方采购的JIT,物料配送到全球生产线的JIT,产品配送到全球用户的JIT。
海尔为什么自己发展物流?
企业对物流的需求首先是为了降低成本,在这个方面,海尔也不例外,海尔也同样会遇到如何降低成本的问题。以彩电为例,海尔虽然没有参与价格战,但是,并不等于海尔没有成本问题、没有价格方面的问题。因此,从基本层面上,和其他企业对物流的需求一样,海尔发展物流首先是为了降低成本。从更高层面上,海尔物流更重要的是海尔国际化的需要、是提高竞争力的需要、是实现电子商务的需要,等等,但是,问题的关键是海尔自己发展物流,还是购买第三方物流。海尔选择了首先自己发展物流的道路。
那么,海尔为什么自己发展物流呢?
由于海尔的知名度和影响力,物流界十分关注着海尔物流的发展,对海尔发展物流也是众说纷纭。
一种观点认为,像海尔、TCL、美的、科龙,都号称要拿出几个亿出来自己做物流,把自己的分销网络改造一下就变成物流网络,物流分销相互支持,它们的想法很简单,或者有些天真。理由是,一个企业的资源是有限的,比如海尔在制造上做得最好,必须要达到10分;那么物流不是海尔的核心能力,在知识和资源方面都不是最好,因此,能达到8分就不错了。如果是由第三方物流公司来做,情况就不一样了。它有知识和经验,而且能100%地专注,100%地投入。
另一种观点认为,由于国内的第三方物流尚未成熟,无论是第三方物流,还是第四方物流,在中国发展尚需时日。在未来一段时期内,国内有实力的大型制造业企业发展物流也是一种必然,发展到一定程度再社会化,或者说出于无奈,大型制造业企业自己发展物流,海尔自己发展物流也是出于无奈。
首先,物流也有一个度的问题,无论是传统物流,还是供应链条件下的物流,不能认为物流无所不包,物流总有能够做的部分和不能够做的部分。
如果物流无限延伸就会涉及到企业的商业秘密,比如,采购计划就可以了解到企业的生产经营计划、新产品开发等商业秘密等。海尔的物流是从源头做起、从采购做起,因此,出于商业考虑,海尔开始自己做物流无可厚非。
尽管在海尔 “三个转移”的思路中提出了“从制造业向服务业转移”的产业方向,但是,海尔目前仍然是一个制造企业,因此,海尔不能象有些国外的跨国公司那样,把生产和分销全部外包出去,当然,如果全部外包出去就不需要更多的物流。如果海尔也将自己的生产部分外包出去,那么,起码可以省去物流中的采购部分,但是,目前国内的工业基础,不允许海尔全面外包。海尔从制造业向服务业转移还需要一个过程,海尔还需要生产,只要海尔需要生产就需要采购、运输、库存管理等物流。
企业外部物流可以外包,但是企业内部的物流也外包吗?显然,在目前条件下是不现实的,首先是没有哪个企业有能力为海尔做物流。以用于国际市场的国际采购为例,由于外贸和外汇制度,中间环节必然产生关税,这样,就会占用更多的资金,就会加大成本,即便不是,国内的供应商能够独立完成国际采购的商流和物流并且可以在网上交易的企业也是凤毛麟角。国内一些物流企业希望为海尔做物流,供应链下游的可以做,在供应链上游,比如,在国际采购方面,短期内,海尔自身采购的优势是无法取代的,海尔就必须自己发展物流,至少内部的物流必须自己实现。
中国的大型企业和在中国本地化的外国知名企业不同,来自发达国家的企业拥有物流方面的人才和经验,事实上,一些国内的物流企业正是在国外大型跨国公司的教授下发展起来的。而国内的企业没有,海尔也不例外,在发展物流之前,海尔也没有物流人才和经验,如果海尔自己不搞物流,那么,海尔的物流就会和许多中国企业一样停留在概念上,就不会培养人才,就不会积累经验,不论内部和外部的物流都谈不上,购买物流作为一种产品、服务或者解决方案和其他事物没有什么不同,企业作为购买者或者用户首先必须真正了解物流,如果海尔的物流只停留在企业领导的口头上、书面上,那么,就是社会上的其他企业可以为其提供物流服务了,海尔也没有能力购买和享用。
从道理上讲,海尔物流应当选择第三方物流企业,但是,事实上很可能是没有哪个企业能够或者愿意承担海尔所要求的物流。为什么这样说呢?看一看海尔已经建设的物流设施,大家就一目了然了,想必国内没有哪个企业能够按照海尔的水准为其做物流。
四,物流是海尔的竞争力
在初级竞争的条件下,商品竞争的要素主要是价格和质量,企业通过价格可以吸引更多的购买者,通过质量取得消费者的信任,建立品牌。在这个时期,除了特殊商品外,对于一般商品,用户对时间的要求不是特别严格。但是,目前的市场竞争进入了更高的阶段,除了价格质量之外,还涉及到服务,送货、维修等上门服务是否及时,这就涉及到物流。
在目前的条件下,信息经济也好、新经济也罢,首先是品牌,既要保证用户获得物美价廉或物有所值的商品,同时,又要按照用户的要求在规定的时间(甚至不能早也不能晚)内送到用户指定的地点以及后期的售后服务(售后服务也有时间的问题),也只有满足以上条件,才能吸引用户,企业才能提高竞争力。
在中国市场上,汇集了众多的家用电器品牌,有本土的,有国外的,在众多的企业和产品中,海尔的技术是不是最先进的?海尔产品的质量是不是最好的?海尔产品的价格是不是最低的?不是,或者不全是,然而,海尔却能够鹤立鸡群。为什么?这就涉及到什么是竞争力?
100%的出厂合格率,不能保证100%的出售合格率,不能保证100%的使用合格率。任何一个商品在使用过程中都有出现问题的可能性,商品出现问题是很正常,问题的关键是用户遇到了问题怎么办?
许多消费者都会遇到这样的问题,商品在使用过程中出现了问题,不知道找谁?知道找谁了,打不通电话,打通电话没有人接,找不到人,找到人,迟迟不能解决,互相推脱,以上现象比比皆是。但是,消费者购买海尔的产品,感觉就完全不一样(是完全不是绝对)。只要用户购买了海尔的商品,就会及时收到商品,及时获得服务,用户不久就听到海尔的声音,询问使用情况,征求意见,更重要的是用户遇到了问题,可以很容易打通海尔服务热线(呼叫中心,CALL CENTER)的电话,用户就得到答复。这就是海尔的优势,就是海尔的竞争力。
企业竞争是供应链的竞争,是物流能力的竞争,是速度的竞争。
1997年,在北京市场海尔空调热销,当空调一天销售超过1000台时,安装人员不足,海尔就空运人员过来安装。一位外商要订购7个集装箱的海尔产品,要求两天之内发出货物,当时正是周五下午,这意味着给海尔人的时间只有3小时。订单就是命令,海尔人最后用3个小时办完了通常需要7天才能办完的所有事情,当晚9点钟,货物全部装上船。一位中东经销商要求一个世界著名的老牌公司改包装箱,得到的答复是要用6个月。情急之下他找到了海尔,得到的答复是15天。15天后看着如期拿到的新包装箱。2000年,海尔集团仅仅花了2个月的时间(国际上的最好纪录是3个月)就开发出海尔“美高美”彩电,创造了彩电开发的一个奇迹。所有这一切都是因为海尔的物流,物流已经成为海尔的一种核心竞争力,物流也决定了速度和成败。
在中国的家用电器市场,价格大战风烟四起,一轮接着一轮的价格站成了“没完没了”,价格无疑是吸引用户购买的主要因素,但是,单纯通过价格手段,或者,盲目追求价格而影响质量,那么,企业的发展就进入了怪圈,可能导致恶性循环。大多数国内企业都不知不觉地进入这个价格误区,但是,海尔却没有“凑热闹”。
相反,海尔迈着坚实的步伐一步一个脚印地建立着自己的分销系统,海尔在全国建立数十个电话服务中心,向用户提供全天候服务、全方位服务和全免费服务。这也许是为什么海尔希望在分销系统之上建立物流网络的一个原因。
六,海尔物流规划
物流之所以被称之为“第三利润源泉”是因为这种利润不直观、不容易挖掘。不仅如此,现代物流是一个高度集成的领域,涉及到许多专业或行业,因此,必须采取科学的态度发展物流,海尔的做法值得大家借鉴。
1,海尔物流调查
在海尔国际化过程中,通过参与国际竞争,海尔不断地认真分析和研究国际著名跨国公司,特别是《FORTUNE》500强,通过研究上述企业,海尔认识到,这些企业都拥有世界一流的物流能力,这些企业能够利用自己的物流系统向顾客提供优质服务并获得竞争优势。与此同时,海尔对照国际先进企业的物流的管理、结合海尔集团的国际化总体战略分析自身的物流现状,找出海尔物流存在的差距。
通过分析和研究,海尔得出这样的结论:物流是作为一种能力在企业内部定位的,它对创造顾客价值的一般过程作出贡献。当企业发展到一定阶段,物流作业被高度集成化,并定位一种核心能力时,就能够对战略优势起到奠基石的作用。
事实上,在海尔自身发展历程中,也验证了这个道理。在海尔的经营理念中,无论是市场观念、名牌战略,还是质量观念、服务理念,所有这些无不贯穿着物流,不管是有意识还是无意识,物流都贯穿于各个点,贯穿于海尔供应链的全过程。
2,海尔物流咨询
海尔聘请物流专家对海尔的物流现状进行诊断;海尔邀请专业物流公司协助确定海尔物流系统设计方案;海尔成立了物流专家委员会作为物流智囊团,向海尔介绍最新的物流理论和系统设计方法。
3,海尔物流的定位
在分析世界制造业先进企业物流管理系统和自身发展的基础上,海尔集团将物流重组提到日程上来,海尔突破了单纯降低成本的概念,将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度上来,希望通过物流重组有力地推动海尔的发展。综合物流能力作为海尔竞争力的一部分应当成为海尔的竞争优势,物流应当成为海尔的核心竞争力。
4,海尔物流总目标
通过上述工作,海尔确立了物流的发展战略,即在海尔国际化战略指导下,实施物流重组,使物流能力成为海尔的核心竞争能力,从而达到以最低的物流总成本向客户提供最大附加价值服务的战略目标。
3,海尔物流机构
组织机构和职能管理是改革的有力保证。海尔成立物流推进本部,统一协调管理整个海尔集团的物流工作,科学地推进企业物流管理系统的建设。各事业部也成立了相关的接口部门,由制造部长牵头,具体实施物流推进本部部署的工作。开始阶段物流事业推进本部由见习总裁负责,后来又由副总裁负责。
4,海尔物流计划
按照海尔物流的总体战略,制定了详细的中长期实施计划,以确保达到预定目标和实施效果。
提到物流如何如何?大家就一哄而上都搞物流。事实上,物流并不是想象的那么容易。
中国物流人才的严重匮乏是一个不争的事实,整个物流界如此,每个企业也不例外,多数企业在发展物流时,或者赶鸭子上架,或者闭门造车,或者矬子里拔大个儿,或者找几个明白人、找个地方开几天会拿出一个物流规划等等。这样做会有结果吗?至少不会有理想的或满意的结果。任何一个准备发展物流事业的企业应当象海尔集团一样首先按照现代的规划思想科学地规划企业的物流发展。
海尔:整合供应链,实现零库存
有一个传统的民族工业制造企业,成立16年来,保持了80%的年平均增长率,成长为一个业务遍及全球的国际化企业集团,其管理模式被收入欧盟商学院的管理案例库,其首脑被英国《金融时报》评为“全球30位最受欢迎的企业家”之一,这家企业就是海尔集团。
海尔集团取得今天的业绩,和企业实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术,海尔发动了一场管理革命:以市场链为纽带,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源,逐步向“零库存、零营运资本和(与用户)零距离”的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程
从生产规模看,海尔现有10800多个产品品种,平均每天开发1.3个新产品,每天有5万台产品出库。海尔一年的资金运作进出达996亿元,平均每天需做2.76亿元结算,1800多笔账。随着业务的全球化扩展,海尔集团在全球有近1000家分供方(其中世界500强企业44个),营销网络53000多个,海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人,如此庞大的业务体系,依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式,很难维持正常运转,业务流程重组势在必行。
总结多年的管理经验,海尔探索出一套市场链管理模式。海尔认为,在新经济条件下,企业不能再把利润最大化当作目标,而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。这就要求企业更多地贴近市场和用户。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去,企业和市场之间有条鸿沟,在企业内部,人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果产品被市场投诉了,或者滞销了,最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急,但是使不上劲。所以海尔不仅让整个企业面对市场,而且让企业里的每一个员工都去面对市场。由此,海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理,把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系,形成内部的市场链机制。员工之间实施SST,即索赔、索酬、跳闸。如果你的产品和服务好,下道工序给你报酬,否则会向你索赔或者“亮红牌”。
结合市场链模式,海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整,把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,实行全集团统一营销、采购、结算;把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R(研发、人力资源、客户管理)和基础支持流程3T(全面预算、全面设备管理、全面质量管理),3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。
整合后,海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络,从全球的用户资源中获取定单;产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求;产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施;物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络,实现JIT定单加速流;资金流搭建全面预算系统;这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。
商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流,传递到产品本部、事业部和物流本部,物流本部按照定单安排采购配送,产品事业部组织安排生产;生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中,而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。
ERP+CRM:快速响应客户需求
哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要,想要一台左开门冰箱,他首先想到了海尔,到海尔网站一看,果然有用户定制服务,用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求,他按需要下了定单后,海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产,接受信息、组织生产、配送、交易整个过程,7天时间就搞定,获得了用户的好评。对用户宋明伟来说,只需轻松点击海尔的网站,对海尔来说,一张小小的定单牵动了企业的全身——设计、采购、制造、配送整个流程。
在业务流程再造的基础上,海尔形成了“前台一张网,后台一条链”(前台的一张网是海尔客户关系管理网站(haiercrm.com),后台的一条链是海尔的市场链)的闭环系统,构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统,并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。
海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的,都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁,将客户的需求快速收集、反馈,实现与客户的零距离;后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统,实现对客户需求的协同服务,大大缩短对客户需求的响应时间。
海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司,在家电行业率先建立企业电子商务网站,全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系,建立起动态企业联盟,达到双赢的目标,提高双方���市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上,企业和供应商、消费者实现互动沟通,使信息增值。
面对个人消费者,海尔可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以轻点鼠标,在海尔的网站上浏览、选购、支付,然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。海尔首先推出23种类的800多个产品在网上直接销售,各大城市的网上订购的用户可以在两天内拿到自己需要的称心如意产品和零距离的全天候星级服务。
CIMS+JIT:海尔e制造
过去企业按照生产计划制造产品,是大批量生产。海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM,通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持,实现定时、定量、定点的三定配送;海尔独创的过站式物流,实现了从大批量生产到大批量定制的转化。
实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中,海尔采用计算机辅助设计与制造(CAD/CAM),建立计算机集成制造系统(CIMS)。在开发决策支持系统(DSS)的基础上,通过人机对话实施计划与控制,从物料资源规划(MRP)发展到制造资源规划(MRP-Ⅱ)和企业资源规划(ERP)。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产(JIT),供应链管理中的快速响应和柔性制造(Agile Manufacturing),以及通过网络协调设计与生产的并行工程(Concurrent Engineering)等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。
现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS(计算机集成制造系统),生产线可以实现不同型号产品的混流生产。如海尔电脑建成国内首条FIMS柔性电脑生产线。海尔电脑从接到定单到出厂,中间的每一道工序都是在电脑系统的集成管理和严格监控之下完成的。为了使生产线的生产模式更加灵活,海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统,海尔不但能够实现单台电脑客户定制,还能同时生产千余种配置的电脑,而且还可以实现36小时快速交货。
定单信息流驱动:同步并行工程
海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动,所以,在海尔的信息化管理中,同步工程非常重要。
比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时,所有的部门都可以看到,并同时开始准备,相关工作并行推进。不用召开会议,每个部门只要知道与定单有关的数据,做好自己应该做的事就行了。如采购部门一看定单就会做出采购计划,设计部门也会按定单要求把图纸设计好。3月24日,河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的定单,定单号为5000541,海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到定单信息,在计算机系统上,马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况,采购部门与压缩机供应商在网上实现招投标工作,配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到工位。3月31日,海尔商用空调已经完成定制产品生产,5台商用空调室外机组已经入库。
海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用并行工程的典型案例。传统的开发过程是串行过程,部门之间相互隔离,工作界限分明,产品开发按阶段顺序进行,导致开发周期长、成本高,这个过程需要4~6个月的时间。
随着客户需求日益个性化,柔性制造渐显“魅力”
海尔电子事业部为保证美高美彩电在2000年国庆节前上市,根据市场的要求,原定6个月的开发周期必须压缩为两个月。以2个月时间为总目标,美高美彩电开发项目组建立开发市场链,按信息化管理的思路,组建了两个网络,一个是由各部门参与的、以产品为主线的多功能集成产品开发团队;另一个是由采购供应链为主线的外部协作网络。
在产品设计方面,美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息,并把信息转化为产品开发概念。在流程设计方面,通过内部流程的再造和优化,整合外部的优势资源网络,在最短的时间内,以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中,一个零部件设计出来后,物流就可以组织采购,而且物流参与到设计中,提高产品质量。
最终海尔美高美彩电从获得定单到产品上市只用了2个半月的时间,创造了产品开发的一个奇迹。
零距离、零库存——零运营资本
海尔认为,企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统,都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”,CRM是拆除企业与客户之间的“墙”,从而达到快速获取客户定单,快速满足用户需求。
传统管理下的企业根据生产计划进行采购,由于不知道市场在哪里,所以是为库存采购,企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施信息化管理,通过三个JIT打通这些水库,把它变成一条流动的河,不断地流动。JIT采购就是按照计算机系统的采购计划,需要多少,采购多少。JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库,然后由计算机进行配套,把配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统,无论在全国什么地方,海尔都可以快速送货,实现JIT配送。
库存不仅仅是资金占用的问题,最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子产品更新很快,一旦产品换代,原材料和产成品价格跌幅均较大,产成品积压的最后出路就只有降价,所以会形成现在市场上的价格战。不管企业说得多么好听,降价的压力就来自于库存。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求,最终消灭库存的空间。
借助信息化管理,海尔集团确立了业界领先地位。
运营资本,国内把它叫做流动资产,国外叫做运营资本。流动资产减去流动负债等于零,就是零营运资本。简单地说,就是应该做到现款现货。要做到现款现货就必须按定单生产。
海尔有一个观念:“现金流第一,利润第二”。“现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持,因为利润是从损益表看出的,但是资产负债表和损益表编制的原则都是权责发生制。产品出去以后就产生了销售,但资金并没有回来。虽然可以计算成销售收入,也可以计算利润或者是税收,但没有现金支持。所以国家有关部门提出,上市公司必须编制第三张表:现金流量表。
加入WTO以后,中国企业将面临更加激烈的竞争。海尔将保持CRM精神,优化SCM效果,推广ERP应用,支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求,成为第三方的信息应用平台,使海尔融入“全球一体化”经济的大潮。
海尔以流程改造构建竞争优势
2004-6-21
现在新经济形势下竞争日趋激烈,客户的需求也在趋向个性化和多样化,这就对生产厂家提出了更高的要求。国内著名企业海尔经过在五年多的业务流程改造在这方面已经取得很大的成绩。按照订单生产,是解决库存问题的根本。海尔认为,新形势下企业运作的核心驱动力只有一个:订单。没有订单的生产,其结果只能是生产库存;库存积压,直接导致企业资金周转不灵,为解决没有市场的库存,其结果只能是降价,最终耗费了企业宝贵的资源。不彻底改变这种局面,其结果对企业而言风险之大不言而喻。所以企业的竞争其实就是速度的竞争,即获取订单并满足订单需求的速度竞争。以远见著称的海尔,为更好地发挥企业的竞争优势,大幅度地超越竞争对手,海尔选择了自我改造。也就是外界最关注的业务流程再造。
业务流程改造
业务流程再造(BPR),是美国管理专家迈克尔•哈默于1990年提出的。其定义是:对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计,从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。原有的业务流程是直线式职能管理,流程再造的要求是要彻底打破原有的流程架构,海尔的业务流程改造始于98年9月8日的张瑞敏在集团中层会议上的讲话。按照业务流程再造的思路和集团新的战略规划要求以订单信息流为中心,通过计算机信息网络,一手抓着全球用户资源网络和用户的需求,一手抓着能满足用户需求的全球供应商网络,最终实现企业“三个零”目标,全力构建企业的核心竞争力。其中海尔自创的“一流三网”,“一流”即为订单信息流;“三网”分别是:计算机信息网络、全球供应商网络和全球客户资源网络。“三个零”指的是:零库存、与客户的零距离和零资本运营。通过“一流三网”的构建,通过对生产线的改造和看板管理等实现了生产的柔性化,并在供应链方面实施三个JIT(Just in time)管理,即:JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。全面提高相应客户需求的速度。通过流程改造,企业实施了全面的扁平化管理,减少了企业与用户之间的层级,信息的交流变得日益畅通和透明。这些变化也慢慢地改变了海尔在客户心目中的地位,紧紧地抓住了客户购买的欲望,使海尔品牌成为消费者的首选。
订单生产流程
现在在海尔,一个经销商下完要货订单后,海尔的工作人员将要货信息从商流工贸公司的信息系统终端输进海尔信息系统,完成对订单的上传。订单信息同时在相关部门的电脑终端上同时响应。订单就是各部门同时操作的命令,订单信息在物流推进本部的电脑终端上立即转化为生产订单,海尔物流立体仓库的中央控制中心随即将产品分解成配件需求,自动统计并排查配件库存,将海尔国际物流中心配件立体仓库已有的和待采购的配件分类进行操作。对库存紧缺的配件,系统自动生成采购订单,并显示在采购JIT工作人员的电脑终端上。根据采购订单实施网上JIT采购。这个信息同时将出现在原材料分供方的电脑终端上,分供方依托海尔的BBP系统(原材料网上采购系统),确认供货需求信息,并按要求配送到海尔物流立体仓库。立体仓库的配件备齐的信息随即转化为生产申请,得到获准之后,信息即刻在海尔国际物流中心,即海尔物流中心的配件立体仓库的电脑终端上显现出来,通过JIT原材料配送操作,分别将配件送到预定的生产线的工位上,柔性化的生产线在运转中根据系统指令实现生产自动切换,即可生产出满足客户订单需求的产品。产成品一下生产线,随即转运进入海尔国际物流中心成品立体仓库,全国主干线JIT成品分拨配送在平均2天时间将产品发运到42个遍布全国的海尔物流配送中心。各地的配送中心对经销商需求的产品配送到客户指定的地点。这些配送操作在物流���心城市8小时到位,区域配送24小时到位。客户订单的响应完成。
上述过程中响应的是经销商需求,这和对终端客户需求响应的过程基本类似。终端客户的需求响应时间在10左右基本可以完成。以前在没有信息系统的时候,客户订单从传递到供应商响应则需要10天以上时间,等下排产计划直到客户收到货时间则会更长,而且准确性低、效率差。现在通过ERP之后从客户下订单到供应商对配件的响应完全可以在1天内准确完成。
经销商可以在海尔定期举行的产品订购会上,根据销售区域的客户喜好,在海尔产品的标准模块中组装搭配符合自己需求的产品,也可以通过对满足经销商描述的需求,来定制客户想要的产品。经销商的个性化定制成了同类产品中的销售亮点。而终端客户可以通过海尔的商务网站等多种途径参与自己需求产品的设计,因而最大程度地满足了客户的个性化需求,同时也密切了企业与客户的关系。而企业在其中也实现了销售和竞争优势。双赢的结果,成了海尔核心竞争力的重要部分。良好的服务口碑配合优质的个性化产品,成了消费者购买产品的首选。
信息系统是解决库存的根本手段
海尔通过BBP系统交易平台,集团每个月平均接到8000多个销售订单,这些订单的品种达9000多个,需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下,海尔物流自整合以来,呆滞物资降低了73.8%,仓库面积减少50%,库存资金减少67%。海尔国际物流中心(海尔配件立体仓库)货区面积7200平方米,但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作,海尔物流中心只有10个叉车司机,而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。因此,在海尔仓库不再是储存物资的水库,而是一条流动的河。河中流动的是按订单采购生产所需的物资,也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样,从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。海尔打破了过去仓库的概念,把仓库变成一个只是为下一站配送而暂停的站,所以把它称作是“过站式物流”;从根本上解决了竞争中多数企业最头痛的库存问题,少了这个后顾之忧,使得海尔能轻松面对瞬息万变的市场,并在竞争中处于优势地位。
上述过程的实现基于海尔完善的计算机网络,在这个网络中应用的最彻底的是海尔的物流管理系统。这个系统采用了SAP公司提供的ERP系统和BBP系统。海尔的ERP系统共包括MM(物料管理)、PP(制造与计划)、SD(销售与订单管理)、FI/CO(财务管理与成本管理)、BW(业务数据仓库/决策支持信息系统)等模块及ABAP开发的实施能力。商流从订单输入接口将需求信息输入系统和物流和资金流分别通过各自的端口处理来自系统(其实也就是来自客户的)需求信息。需求信息一旦输入系统就自动变成了客户订单,订单的驱动相关部门的联动,直至客户需求得到满足为止。因此一切的采购、生产、物流配送等行为都是以订单信息流为中心,将客户需求信息和能满足客户需求的供应商网络相联系,由于产品在生产之前就已经明花有主了,实现了零库存,公司从上到下严格执行的是现款现货的方式,实现了零资本运营;通过全称的物流服务使产品一下生产线就到了客户门口,实现了与客户的零距离。
海尔这套信息系统的最大的优势是,在订单的驱动下,产品事业部、商流、物流、资金流各部门实现了并行操作,优化了产品设计、研发、采购、生产、物流配送等各环节的工作节奏,实现了响应客户订单的时间最小和工作效率最大化。各部门根据系统开放的权限,看到的是自己该干的工作和工作时效要求。各级管理层,通过系统权限看到了自己最关心的实时更新的信息。决策层全局把握,运筹帷幄。实现对战略的实时调控速度、创新、SBU海尔有了先进的信息系统实现了操作平台信息实时共享,先人一步具备了构建竞争优势的根本。在海尔认为,竞争的实质是创造用户需求和创造用户资源。而用户资源是属于稀缺资源,企业只有速度才能有生存权,而且要真正握住用户的手,还必须有“第一速度”。大家都在比速度,只能以市场的第一速度去满足用户需求才能创造用户资源。按照客户经济的原则:摆在企业经营第一位的是客户满意度、第二是速度、第三是差错率。海尔要跟上未来企业发展的方向,真正、准确把握好发展的脉搏,产品开发要有第一速度;销售要有第一速度;纠错不过夜要有第一速度。速度的目标就是要实现“三个零”:零库存、与用户零距离、零营运资本。零库存。与用户零距离。海尔要以“第一速度”满足用户需求,这个速度使我们和用户没有距离;零营运资本也是为了满足用户需求,就像戴尔电脑一样,是别人先付它钱,它再来做,所以它没有营运资本。
经过业务流程的改造,海尔具备了在信息时代和国际化企业竞争的基础。然而流程改造这一过程并非一帆风顺。在大刀阔斧进行的旧流程结构打破的过程中,新的流程制定不可能马上完全适应新的形势需要,改革初期,海尔的业绩和利润受到了一定的影响,但经过这几年的不断努力,流程改造的成效逐渐在新的竞争环境下发挥了优势。在海尔这个以高效执行力著称的公司尚且如此,一般的管理水平较弱的公司,这种变革不敢想像。任何改革都是要付出代价的,关键是看改革的结果是否值得这样作。通过流程改造,海尔打通了“大流通”,从第三利润源着手,在物流配送领域一路领跑,并取得了显著的成绩。跟随者坚定的脚步声成了当初对海尔改革存有疑虑和非议者的最好诠释。事实再一次证明了海尔的远见卓识。
业务流程再造要冒这么大风险,海尔高瞻远瞩和超凡的魄力是为了什么呢?
市场链解决工作效率效果
流程再造对海尔而言是一个非常重要的工作,历时也比较长,从1998年一直做到现在。由于1998年海尔进入国际化战略阶段,国际化的消费者的选择范围也是国际化的,在网上就可以选择他们想要的产品。企业如果不能以最快的速度生产他们想要的产品,就没有机会为他们服务。为了争取这种服务,海尔整个流程就必须提速,整合现有资源、充分实现个性化。这一切要求我们必须压扁流程,这也是海尔进行流程再造的初衷。海尔的总裁杨绵绵如是说。为了实现这个初衷,海尔希望把每一个员工都变成一个老板,也就是一个SBU(策略事业单位),让每个人都创造有价值的订单。这样,每个员工都必须面对市场、都必须时刻要想到如何满足消费者的需求,使得海尔从一个3万人的企业变成3万个小企业,3万个小企业又可以瞬间组合成一个有竞争力的品牌,这种情况下才可能使海尔实现创国际名牌的路。张瑞敏表示,从1998年开始到今天的五年多时间里,海尔做的就是打通员工与市场的壁垒工作,要让每个人都直接面对市场。海尔员工现在每个人都直接面对市场的销售利润,如果员工自己参与的型号的产品在市场上亏损的话,就不能得到收入,只能从海尔集团借工资、借生活费,而且只能借到六个月,到时候市场利润再上不来,请离开。这样,市场的压力直接就传递给了员工。使得员工和企业,海尔现在把市场竞争内部化,在企业内部建立市场机制,在信息化的平台上,这种“压力传导机制”是完全可以实现的。这就是海尔最新的管理理念,即市场链管理,简称S(索赔)S(索酬)T(跳闸)。“我们要解决面临的问题,惟一的办法就是在管理上创新。创新是海尔的核心竞争力。海尔的创新永远来自消费者需求,海尔的定位就是“不断地满足消费者需求”,而且消费者需求不是静态的,而是一个时刻在变化的动态的过程,海尔的创新就是要不断地捕捉住这种新的需求。市场链管理机制是将员工利益与获取订单速度、完成订单的情况、满足市场需求捆绑在了一起,实现员工主动为企业分忧。
流程再造还在继续,从某种意义上讲,对海尔而言任重道远。“不去打破现有的成功,不去打破现有的平衡,就永远不能实现新的目标”,要在竞争对手没有赶上来之前,自己主动改变,才能永远立于不败之地。毕竟,永远不变的真理就是一直在变。海尔人已经掌握了信息时代创新的脉搏,任何一项改革在别的企业中员工可能存在有关注怀疑的时候,海尔人想的最多的是创造性地执行和落实。海尔以创新捕捉以流程改造的锲机,以创新构建新时期竞争优势。