国美电器的物流体系

说起购买家电，人们都会想到国美，13年前的北京国美电器，不过是北京珠市口大街一个100M2左右的普通电器商店，13年后，国美电器在北京，天津，上海，成都重庆，河北等地区发展了80多家大型家用电器专业连锁超市，成为北京屈指可数的几家专营进口与国产名优品牌家用电器，电脑，通讯产品及发烧音响器材，影响辐射全国的著名电器连锁经营企业。2000年，在家电行业激烈的价格战中，导演了巨额采购“商业资本”现象。提出了建立全国性最大家电体系的发展目标，为支持高速扩张的国美连锁，势必要建立和发展能够适应这种发展速度的国美物流配送体系。
从供应链的角度看，国美的物流系统可以简单的分为采购，配送与销售三部分，在这三部分中，核心部分是构成国美核心竞争能力的部分是产口的销售。
国美的经营理念是薄利多销，优质低价，引导消费，服务争先，依托连锁经营拱建z虽大的销售网络，国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额，和生产厂家合作，创建了承诺经销这种新型供销模式，以大规模集团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润，为了保障这个庞大的销售体系的正常运转，国美还必须建立强有力的仓储与配送体系，正是采购，销售，配送，这三个重要的环节的有机而有力的和谐运转造就了国美今天的辉煌。图1为国美电器公司组成机构图。
国美的大单采购己经成为国美电器的基本供销模式，在传统的供销模式下，下游的供货商众上游供货商手中进货，同时承受上游供货商的加价，从而将较商的累计经销利润转嫁给最终消费者，国美针对这一特性，经过充分的调查与形容，提出了承诺经销的模式，即厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任，即在一定的时间段内，国美保证厂家一定的承诺经销量，承诺经销具有较高的市场风险，也具有较好的价格竞争优势，依据庞大的市场销售体系和低廉的价格，国美初步完成对市场的扩张。
国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购模式，统一采购可以凭借巨额的采购量来压低进货价格，国美的每家连锁店每天都要将存货，销售，补货等情况上报各分部，各分部再汇总上报总部，总部负责确定总的补货计划内，采购的高动度集中增加了国美的价格优势同时也使国美增加了和厂家谈判了筹码，厂家不但给国美较低的供货价格，而且也能够及时供货，此外国美还依靠自己雄厚的资金实力，通过互联网和组织招标会议，向生产厂家抛出巨额采购订单，产品涉及彩电，视盘机系列等，国美通过招标采购，不仅可以进一不压低价格，而且还可以增加国美对新产品新厂的接触，提高社会美誉度。
完成集中采购的同时，必须加大市场建设力度，市场，所有的企业价值实现唯一途径，国美从创业开始，就坚持“坚持零信，薄利多销”的经营策略，低价入市，勤进快销，既确保了国美的利润，又树立了国美品牌，此到，在国美创业的时代，家电完全是卖方市场，可是国美还是投入了一定的资金来进行企业广告宣传，国美通过广告宣传，彻底改变了一般家电经销企业坐商的形象，走出店堂，让广大顾客能够了解自己的商品，能够放心地去购买自己需用求的产品，国美属于电器专卖店，其店面的社会定位就决定了其所销售商品的价格必须比大商场低。
因为顾客的心目中，电器专卖店就是价廉物美的形象，国美充分利用了这一低价的不利定位，进行了快速扩张，同时，国美也充分认识到，随着国民收入水平的增加和消费心理的成熟，顾客对于所购商品的质量，品牌，服务，的要求会越来越高。国美适时调整经营策略，对于经销的各类家电全国排名前十位的品牌，都直接从厂家进货，从根本上保证了进货质量和服务质量，国美不仅重视进货，而且更注重服务，比如开通800电话，免费送货入户，建立顾客档案，电话回访等。国美目前正处于高速成扩张阶段，2001年5月，在西安，郑州地区设分部，开连销店，2001年年底又增加三四个地区，为争使门店数达到80家，到2003年，再新开辟6个地区分部，使门店数达到150家，届时国美将真正成为遍布全国，规模最大的家用电器连锁经营体系，市场占有率更高，竞争力更强。
采购与销售只是完成整个家电的商流过程，而作为整个销售过程的重要部分仓储配送是销售不可或缺的部分，可以说是销售的命脉，国美并没有设立物流部，而是物流职能分解，各部室各司其职，协调运作，共同保证了国美正常运转。配送中心由各分部直接管理，完成货物储存，保管，配送等工作。国美电器门店业务负责人员每天上班的第一件事是真写需货通知单，传真到“大库”（北京地区配送中心），在那里排上队，随后门店所属的大货车开到位于京郊的大库提货，中午时分，所需商品便能运到门店，进入八趟，大库，小库构成了国美电器全国连锁体系的物流系统的枢纽，在国美的己有的北京，天津，上海，成都，重庆5家分部，各自拥有一家7000—10000M2的配送中心，家电产品由厂家各地分公司直接拉进这些配送中心,家电产品由厂客各地分公司直接拉进这些配送中心，再由配送中心分送至与它对应的众多的门店，据悉，每个地枢分部要建立7——8家连锁店，配送中心才发挥作用，国美各地各家连锁店业务副经理一般按此前1—3天的实际销售情况，总公司市场宣传的卖点以及总部的业务指标，新局面定每天从本区哉配送中心调货的数量及型号，运输则由每定门店拥有的2-3辆31载货汽车完成。货物可以存放在小库里，而600——700M2的小库是国美每家门店都必备的设施，这也是门店先址的一个重要参考因素，门店再配备自己的送货队伍，将商品直接送达每位消费者的家中。
与门店随时从配送中心调货相对应，各门店也可把残闪品或销售不佳的商品通回配送中心，当然这需要严格按公司的流程规定操作。
国美“大库”的管理是十分严格的，对配送中心的设置有严格要求，面积在1500M2以上的封闭式仓库，交通便利，附带足够的停车位，保证送货车辆取送货停车和夜门停车，防火，防资历设施齐备，以保证货物安全，24H全天候进发货保障，确保营业取送货需要，仓库通风，干燥，地面平整。
配送中心的管理也有章可，建立健全商品帐目，按类别分账管理，库房商品按类别分区码放，标志货区，以便于查找货物，提商工作效率所有商品入库时均要求检验机身，核对配件，记机号，出库时对随机赠品需用随机发放，库房商品分类别由专人负责，责任落实到人，在国美电器的《经营管理手册》中，是这样定义配送中心无相互隶属关系，仅对总部及所属分部的订货信息接收供货商的批量供货，进行商品储存，并按门店的要求进行配销的纵向垂直管理关系。据此，配送中心的主要任务细化为以下几个：一是严格按总部或地区分部业务部的汀货指令，接收或提运供货者的批量货物，二是确认商品有无损坏，数量，规格，品种是否正确无误，三是货物入库后做到定位管理，分区码放，保障商品安全，四是根据总部或分部的调货指示及各门店的调货申请，对货物实行配销。
配送中心实行二级管理制，配送中心经理——库管员——库工。每一职位他工明确，各司其职，确保厂配送中心的正常运行和货物的及时准确，保质保量配送，随着企业的发展，国美将配送中心的三级管理体制进一步细化，增加了新岗位，配送会计，配送出纳配送录入，配送干事，以便加强财务管理，把所有环节控制得更严，杜绝漏洞，与此对应，国美对配送中心的工伯流程也作了更加尽具体的规定，细分为：进货流程，出售流程，随机赠品配发流程，促销品配。