在刚刚过去的2018年，合同物流在中国的物流业诸多赛道中首次登上行业热点榜。远成物流、海尔日日顺、安吉物流、中外运、长安民生、准时达、长久物流等一批国内TOP10的合同物流服务商，围绕家电、酒饮、化学品、汽车、食品、服装等细分品类的合同物流专业化经营在过去的2018继续深化。
国内的合同物流长期高度分散、小规模经营状态，百亿规模的合同物流企业基本就是国内十强。而中国的合同物流高达1.5万亿市场，尚未出现市场份额占有率超过5%的巨无霸。合同物流过去被行业和资本认为是“慢生意”，在规模经济、网络效应、规模成本上升的“三座大山”面前难以高成长。但最近合同物流在联运整合趋势、定制化深入的市场背景下，围绕降本增效的供应链管理价值凸显。这样重新唤醒了行业、资本对合同物流的价值思考和重视。
56掘金记于2019年策划了《合同物流新发现专题报道系列》，以行业格局、案例剖析、产业价值、发展趋势、投资看点等视角，为大家呈现国内合同物流的全貌。本期剖析的案例为远成物流的酒饮合同物流、海尔日日顺的家电合同物流。
远成物流的白酒生意
成立于1988年的远成物流，主要为生产制造和商贸流通企业级客户提供物流供应链服务，其拥有自有和加盟网点4500余家，自有和可控车辆26000余台，自建和租赁仓储面积200万平方米，搭建了基本覆盖全国范围的仓储运配网络。
虽然远成也拥有快运快递、冷链物流、供应链金融和物流园区等多个业务板块，但合同物流是其运营最出色的“主打业务”，该业务已在一些细分领域打拼出一片天地，如在白酒行业为客户提供物流供应链一体化综合服务和整体解决方案。
白酒作为男性刚需，是酒饮市场的一个大类。不过，相比其他快消品，酒饮的采产销供应链要棘手得多，客户需求也有独特之处。这点从阿里巴巴斥资20亿投资1919酒类商城即可看出，作为中国最大的新零售平台，阿里也很需要1919所拥有的酒饮仓储物流和供应链能力。那么，白酒生产企业的购产销供应链中有哪些不得不解决的痛点呢？
首先，在原材料采购阶段，由于供应商较为分散，导致集采困难，小批量采购不仅没有议价优势也推高了仓储运输成本。
其次，在原材料和产成品运输阶段，由于大多数快运、专线和仓储企业都是区域性的，酒企需要在不同路段不同区域寻找不同的物流仓储企业提供服务，仓、运、配服务链条被多次分割，导致前后衔接不畅、服务质量参差不齐且串货、丢货、换货、破损现象难以避免，高成本换来低效率。
还有一个问题是物流服务可视化程度低，有业内人士曾吐槽，消费者淘宝上买件小物品还能实时获得快递信息，企业运成箱整车货却无法得知货物在何时到达何地。
最后，在销售阶段，白酒品牌不仅有线上线下销售，且经销商渠道多经销层级更多，在销售渠道管控上心有余而力不足，很多时候酒企甚至搞不清楚究竟是渠道在消化库存还是消费者在消化库存，长此以往，必将造成销售链路反应迟缓、反应不准确，不能及时以销促产、以销促研，没法在竞争激烈的酒饮市场获得先发优势。
远成合同物流为白酒客户提供的是个性化、定制化整体解决方案和产供销一站式端到端的物流供应链综合服务：
在原材料采购阶段，远成物流事先深入到白酒原材料产地，收集原材料品种、质量和价格等信息，供酒企选择，然后整合多家合作客户需求，为其提供集中采购、仓储、公铁多式联运和资金结算等服务，降低客户采购及物流成本；
在运输阶段，远成物流通过整合遍布全国的自有网点及合作服务网点、运力和仓储资源，为客户提供“全程责任、一票到底”的公路干线及多式联运物流服务，打破“分段式”瓶颈，全链路可视化，不仅降低成本也提高了整体服务质量；
在分销环节，远成物流为白酒客户提供仓储管理、共同配送、末端分销等一体化的整体解决方案，与客户共同构建管理分销渠道来降低分销成本和物流成本，提高分销渠道协同及响应速度，帮助客户快速获取各分销渠道信息反馈以打造柔性供应链，提高白酒客户的供应链竞争力。
【案例评价】
远成物流通过为白酒客户提供定制化、个性化的物流供应链整体解决方案，整合远成自身以及社会仓储、运、配等物流资源，为客户提供从最初一公里的原材料采购物流到产成品最后一公里的销售物流全程一站式物流供应链服务，提供统仓共配、集采分销、供应链金融、规划咨询等增值服务，不仅整合了客户此前分散、割裂的服务需求，帮助客户降本增效，也优化了整条供应链，高效集约整合了社会闲散分散的运输、仓储、配送等资源，降低社会物流成本。
远成物流专注服务“衣食住行”大消费行业客户，在白酒行业领域打造独特的物流供应链竞争优势和特色服务，不仅提高了客户粘性，也赢得了行业口碑。如今，远成物流的客户名单里已包括茅台、五粮液、汾酒、郎酒、劲酒等多个知名酒企。这些恐怕是物流圈和个体消费者极少人知道的，毕竟合同物流不是服务消费者2C端，而是服务于产业客户企业客户2B端，业内和媒体上很少宣传，这也印证了“合同物流是闷着头发财的生意”。
海尔自营的现代家电物流
日日顺原本是海尔集团为实现全网络销售、配送而成立的自营物流体系。但经过多年的运营和海尔集团的深入整合，海尔日日顺已经成为海尔现代物流的重要支撑，并形成海尔集团供应链管理的基础设施。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240 多家法人单位，在全球 30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000 亿元规模的跨国企业集团。
海尔每月接到6 万个销售订单,产品每天要通过全球5.8 万个营销网点，销往世界160 多个国家和地区，每月采购26 万种物料、制造1 万多种产品，全球500 强企业的供应商多达800 多家。从生产规模看，海尔现有生产的产品达 13,000 多个产品品种，平均每天开发 1.3 个新产品。海尔一年的资金运作进出达 1000 亿元，平均每天需做 2.76 亿元结算，1800 多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15 个设计中心和3000 多名海外经理人。 如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、结算。整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排配送，事业部组织安排生产；生产的通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。
海尔集团建立起全球供应链网络，使原来的2336 家供应产优化到840 家，并节约近1000 万元的差旅费；由国际化的大集团组成的供应商比例上升至71.3%；这些国际化大供应商参与海尔的产品开发和设计，为海尔的新产品开发和设计提供了强有力的技术支持，目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5％，实现了三个JIT：
1）即时采购：网上查询计划与库存，及时补货；
2）即时配送：根据看板管理4 小时送料到工位；
3）即时分拨物流：按BtoB、BtoC 订单的需求生产，交货及时，中心城市实现8 小时配送到位，区域内24 小时配送到位，全国4 天以内到位。
正式基于海尔物流在供应链管理中的强力支撑，才得以实现海尔供应链管理效率的优化：
1）反应快速及时，采购周期由原来的平均10 天降低到3 天；
2）网上支付已达到总支付额的80%；
3）降低了人工成本、提高了劳动效率；
4）提高了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的；
5）客户订单传递时间从10 天缩短到10 小时左右。
【案例评价】
海尔发现物流对供应链效率提升的价值，那已经是快20年前的事情了：海尔电子事业部为保证美高美彩电在2000年国庆节前上市，根据市场的要求，原定6个月的开发周期必须压缩为两个月。以2个月时间为总目标，美高美彩电开发组建立开发市场链，按信息化管理的思路，组建了两个网络，一个是由各部门参与的、以为主线的多功能集成开发团队；另一个是由为主线的外部协作网络。
在设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为开发概念。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织，而且物流参与到设计中，提高质量。
最终海尔美高美彩电从获得定单到上市只用了2个半月的时间，创造了开发的一个奇迹。