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传统物流受B2C改变或转型增值业务

[日期:2011-04-02] 来源:TechWeb  作者: [字体: ]

          B2B业务延伸至B2C业务,是上海虹迪物流科技有限公司(下称:虹迪物流拉长业务战线的尝试。这个变化始于去年2月。

  身为宜家、耐克、阿迪达斯等跨国企业的物流供应商,虹迪物流最开始的定位是城市配送。例如为宜家的顾客送货上门时,虹迪的员工会穿上宜家制服,并在顾客的家中组装家具;服务于百思买时,虹迪的配送员还要精于介绍各种家电的功能。

  在虹迪物流总裁张鹏飞看来,这种需求零散、单次货量不大的城市配送,为虹迪涉足B2C物流打下基础。

  随着越来越多的品牌商纷纷开设B2C业务,原先的配送模式自然需要重构;而淘宝商城中迅猛增长的订单与物流供应的不足,也让淘拍档之一的虹迪看到了新增业务的蓝海。

  事实上,无论是京东、凡客还是当当,都不同程度地受制于物流。相比B2C卖家们自建物流,传统的B2B物流商能提供更成熟的管理经验,而它们需要补上的,只是互联网这一课。而接下来的问题是:这个仍然相对分散的行业该如何进行整合?对传统物流商而言,怎样的商业模式才能满足B2C的需求以及用户挑剔的胃口?

  最后一公里

  根据淘宝的订单数据,电子商务占社会零售总额比例每提升1%物流行业的收入就会增加70%。张鹏飞预计,电子商务目前只占零售总额的3%,但五年之后,网购金额会占到整个零售额的10%”

  这为国内的物流商带来巨大机遇的同时,也成了它们不可承受之重。以去年1111日的淘宝促销为例,李宁此前的订单大约是6000—7000/天,但在促销当天一下子上升至9万个订单——对下游的物流商来说,既有的车辆、人员根本无法满足瞬间爆发的网购销量。这直接导致促销后的订单积压了两周,一堵在仓库,二堵在快递,配送的缓慢严重损害了用户体验。

  张鹏飞很清楚,要提升配送速度,虹迪需要另一种模式。他指出,快递公司的模式是C2C,从客户接单,然后汇总到仓库,再通过层层分拣来配送货物。而虹迪物流是让B2C卖家提前把货物放置在其各地的仓库中。例如某个B2C卖家在上海做了促销,物流商并非从上海仓库将货物发往各地,而是消费者的订单在哪个城市,虹迪就把取件指令发送到当地仓库,由取单员到相应仓库取件进行配送。进一步说,虹迪的仓库对货物进行理、拣、配、包装后,编码有序的包裹进入中转中心,再由负责最后一公里的快递公司上门集中取货。这样一来,包裹就绕过了各地分拣的过程,配送效率也得到了相应提高。

  这样的模式下,虹迪物流扮演的角色是从B2B业务一直细化到B2C环节,直到货物到达目的地仓库落地后,再由第三方快递来配送,在北上这类运力资源配置较为充足的城市,虹迪也会自己来做最后一公里的配送。

  在张鹏飞眼里,公司不仅将角色定位于配送,更重要的是将订单处理、仓库分拣、标签、长途运输与全国各地的末端配送有机链接在一起,这是一种全过程整合服务的能力

  而要形成这样的能力,虹迪并非一蹴而就。以阿迪达斯为例,早在几年前,公司在中国就悄悄推行起渠道的扁平化运动,原先从总仓配送给地区代理商的货品,开始绕过经销商,直接送达二三线城市的门店。

  这意味着,原先我们只需将货物配送到上百个代理商的仓库,但随着品牌商策略的改变与万店计划的推行,我们要将货物送到上万个门店。张鹏飞称,这些数量众多的门店每隔两天就要补一次货,每次的补货量也就一两箱,对虹迪而言,这已经接近于B2C物流了。

  即便如此,虹迪90%以上的仓库、设施、人员仍运行在传统物流的需求环境中,要从B2B顺利地延伸到B2C业务,虹迪需要在仓库改造、配送速度与到户交付能力上作出更多转型。

  瞄准增值业务

  尽管B2C业务的营业额目前不到总营业额的10%,但这块业务的成长相当快。张鹏飞指出。从B2BB2C,虹迪面对的不仅仅是终端客户的转移,还有数十倍甚至上百倍的需求放大。

  不得不说,B2C业务深刻地改变了传统物流业的形态。在这种趋势下,虹迪开始调整自身,以响应更为灵活的互联网商业模式。

  打个比方,阿迪达斯在国内有近万个门店,这些点的收货地址是固定的,也有详细统一的收货标准,这种运营交接对虹迪而言就相对简单。而一旦涉足B2C配送,每个顾客的期望值都不同,各种退换货直接导致了服务难度与经营成本的提高。

  张鹏飞坦言,目前服装B2C的退货率达到10%左右,为了控制风险,我们的系统在出货前设置了拦截功能,一旦客户取消订单、支付工具退款,我们就能及时跟踪到。

  除此之外,服装鞋类的物流难度在于品类多,生命周期短。即使是阿迪达斯的同一款鞋,也会因为尺码、颜色的不同而形成几十个SKU耐克和阿迪达斯的SKU分别达到一两万个,B2C物流的分拣、传送、打包与分单会更加复杂,这些都要求更为精细化的管理。张鹏飞说道。

  相比于这些,更大的挑战来自于流水线的弹性。传统B2B的业务基本稳定,淡旺季的销量差异至多三五倍,而到了互联网,各种促销及团购活动可以使几天内的销量上升几百倍。与此同时,B2C物流对时效性的要求更高,中转速度更快。从这个角度看,下游物流商的硬件设施与分拣系统是否能承受剧烈的业务波动,就成了摆在面前的挑战。

  据悉,虹迪物流的员工大约有七百人,一到电子商务促销季,B2B的人员可以调拨一两百人去做B2C分拣,但对暴增的业务量而言,这无疑是杯水车薪。为此,虹迪从去年起开始研发标准化的拣货系统与培训流程,将拣货过程切块后,一个新手往往只需培训10分钟,就能用手持扫描枪按照流程进行操作。到了业务量的波峰,虹迪经常会到大学招几百人的小时工进入仓库进行分拣,用张鹏飞的话说,这种半傻瓜式的操作,需要相当丰富庞大的后台系统支持,你需���在系统内把所有可能出现的风险因素统统考虑到。

  即便如此,张鹏飞仍时时感到深层的危机感。在他看来,京东、卓越等电商企业本身已建立了较完善的物流系统,而随着外部资本的进入,其他十来家传统物流商也具备了IT系统的投资能力,换言之,这部分业务的门槛并不算太高,在B2C物流这一细分领域,现阶段已呈现出高竞争的态势。

  这种情况下,如何与客户形成更紧密的相互依赖,就成了虹迪面临的下一个课题。于是,在物流之外,公司试图寻找到提供更多附加值的可能——“数据分析是张鹏飞近期瞄准的领域。

  品牌商把货品放在我们的仓库,我们会通过分析告诉它电子商务销售的情况。打个比方,这次促销一共做了5万单,有多少顾客在上海,多少在广东,分别处于什么年龄段,购买的产品类型是什么,区域化的特征有哪些等等,张鹏飞称,对传统品牌来说,他们原先在电商领域的分析是空白,这些数据对它未来的促销方案和开店策略都提供了参考。

  进一步说,身处第三方物流这一低利润的行业,张鹏飞想做的是逐步让客户看到外包物流的价值。国内所谓外包物流和国外相比还比较低端,真正的库存统计、供货控制等含金量高的动作仍是企业自己做,他坦言,而附着在物流配送上的增值服务,是虹迪在B2C物流市场竞逐中掌握主动的关键。
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