“卡行天下”这家公司名字对于业内人来讲已不算陌生，创新的商业模式和惊人的发展速度在行业媒体报道中没有间断过。不管是在线上的各个物流群，还是线下一些物流沙龙活动，大家讨论的话题中都经常提到“卡行天下”。（以下称卡行）
比如：“卡行具体到底是做什么的，与其他平台模式有何不同？“卡行扩张速度这么快，到底有什么价值能吸引成员？”等等。当然也有质疑的声音：“搭平台做整合这件事很难，让平台成员共赢更难，卡行有哪些方面的创新能为成功赢得更多胜算呢”？
接下来的内容不只是单独要为了解答“卡行”而去解答“卡行”，是要结合物流行业当前的势态变化，去探索行业发展趋势下催生的新兴商业模式。相信大家通过了解“卡行”在做的事，会感知到物流行业里正在发生和即将要发生的大事…
一、物流行业平台化趋向
1、行业现状与市场环境变化
【物流专线经营不容乐观】
我国注册的物流公司大概有80万家左右（有报道700多万家是包括了的运输户），90%以上的公路零担运输是这些以专线为代表的中小物流群体完成的。他们可以用极低的成本和极高的效率完成一项点对点的运输服务，这是非常值得骄傲的。然而，随着行业竞争升级和经营成本的持续上升，国内经济下滑等因素，专线公司的经营面临着前所未有的困难。行业媒体对这方面的报道已屡见不鲜，不知道其他地方有多惨？我从北京专线联盟代表了解到：专线公司只有4成还能盈利，有3成在白玩，3成在亏损，并且年后这段时间专线掀起一股转让潮。赚钱的这部分老板到年终算账能有5%的净利就是很牛的了，用“操着卖白粉的心，挣着卖白菜的钱”这句话来形容他们再合适不过。
再看另外一个数据，行业调查报告称“目前物流行业货车的空返率达37%”，可以说明了有两点“物流资源供大于求”“物流资源使用存在浪费”。中国物流与采购联合会副会长戴定一认为：物流行业明显存在供大于求，最终会淘汰三分之一的运力。说到空返浪费资源，当然这也跟每个城市的经济体量不同，不可能达到货量平衡的对流运输，不过也足以点明了行业要做的事情：需要把物流资源通过平台化、信息化等手段措施来整合，一是达到最大限度降低成本和提高利用率的目的，二是为物流需求者提供性价比更高的物流服务。
可以说，摆在行业眼前的问题是，资源过度散乱，物流从成本、效率还是服务质量上都不理想（这也是外部驱动行业变革的力量）；摆在物流专线群体眼前的问题是挣钱少或不挣钱，经营困难面临着逐步被淘汰；
如果只是因为狼多肉少，同行竞价导致整个专线群经营困难，那总有一大部分会挺过来。而关键威胁不止于此，是整个行业“天”变了——客户对物流服务有了更高的要求，这些中小物流专线丧失竞争力了。
【商业模式致使物流需求变化】
在互联网（移动互联）、大数据、云计算等科技不断发展推动下，催生了很多新的商业模式，使商业生态发生了变化。从电商行业的发展壮大过程，可以看到开始电商只是一个销售渠道，到现在成为一个不可缺少的竞争平台。这也仅是表面呈现的，更重要是由于商业生态的变化，也使企业对生产、销售、用户等整个商业形态做出改变，这也必定致使物流行业的变革。
从物流角度看到客户的物流需求发生变化了——销售订单更散了（柔性生产、小批次多批量），销售范围更广了（从区域销售通过电商渠道销售全国），销售渠道更深了（渠道在下沉，甚至直销给消费者），时效要求更高了；
企业在新的竞争环境也在不断加强自身竞争力，他追求整条供应链过程的反应灵敏。物流运输是供应链中重要一环：运输网络的广度和深度决定他的市场范围，时效和服务水平决定着他的资金周转率、客户体验、甚至销售机会！一些大型的企业将物流能力已上升到集团战略层面。
总结一下，他们需要的物流服务是：成本更低+网络更广+时效更快+服务更好+更加专业（效率高、体验高、信息可视化等）。
2.结合行业趋势思考专线出路
当前物流专线无法满足上述需求，也没有足够的资金和能力短期跟上，就只能沦为同行或企业客户在某一段服务的苦力工。失去竞争力、处在物流服务价值链的底层也意味着失去了价格话语权，加上因为供大于求专线服务同质化严重互相竞价，所以做得再好也只能赚点血汗钱。随着经营成本的上涨速度也加快了他们倒闭的速度。
这些支撑国内90%以上公路零担运输的庞大专线群体，未来的出路在哪里？
个人非常赞同业内两位大佬的观点——汇通天下总裁翟学魂认为：10年后,物流将是1张人网+1张车网+1张天网+1张地网。原阿里巴巴副总裁王孝华认为：未来理想的状态是不同专业领域、不同地域内所有物流资源都逐步沉淀整合在一张大网上，衍生出一种共赢的合作机制，社会化物流资源会更多走向协同发展，形成合作共赢的社会化物流体系。
我想说的是物流行业已开始洗牌，无论是因为外部压力迫使行业必须变革提升；还是因为要应对市场新的物流需求，都在驱动物流资源从分散走向整合，以平台化的模式实现协同发展。对于专线群体而言，需要一个平台体系将这些散乱的珍珠（专线）串联起来，共同搭建成一个合作共赢的生态圈，协作共赢。
3.整合平台的目的
单条专线的“优势”是极低的时间和成本完成某个区域的运输服务，就像是一个部件生产的流水线；互联网时代下证实了平台为王，平台整合这些各自分工的流水线，进行有序的生产，完成一个整体产品。可以使效率更高、成本更低。
物流整合平台要做的事情就是打通各个组织资源实现协作，搭建全国网络、做出一个高标准、高性价比的物流服务产品，来满足市场需求，从而让所有参与的组织成员获得持续的发展，创造价值实现共赢。
综合上述外部环境变化和经营现状，物流专线自身也有意识要抱团取暖，对“整合平台”的认识越来越主动，可以说这样的时机背景也为整合平台的成功也多了一份胜算。
4、物流资源网络整合形式
整合可以分为多种类型，（抛开合资企业类型）按不同的整合方式可以分为线上整合，线下整合：比如一些物流信息网就属于线上整合，某些初级的小范围联盟就属于线下整合（当然现在的联盟也尝试线上整合，打通彼此的信息与资金流）。个人赞成的观点是物流服务要做好达到理想状态，能落地可行，必须是线上线下一体化的整合方式，也就是说做平台“天网”“地网”虚实都要具备。
尝试线上线下一体化整合的案例有太多，有区域平台也有全国平台的（运联传媒做过汇总简述，就不在本篇列举对比了）。下面内容主要围绕热度较高的“物流专线联盟”和“全国物流网络整合平台”。
5、“区域专线联盟”与“全国物流网络整合平台”
【区域专线联盟】：
业内新资讯：2013年5月份成立的中中物流联盟、2014年1月份发起的华中大道物流联盟等。
国内的中小物流联盟早就有，最早是“江湖聚义型”，几个专线老板靠交情来共事，线路单调难以成网，价格服务也全凭友情，没有体系。后来出现大的联盟组织，由一个或几个规模较大的物流企业发起，拉上一些小专线成立联盟。
我曾问过一些业内资深人士（不针对上述联盟），目前哪家联盟做的较为成功？他们的回答是绝大部分联盟开始是众志成城，到后来是因为利益矛盾越走越远，很难成为一个共赢的平台。极少数区域联盟小有所利，但离理想水平差距还很大，行业未来趋势必须是全网的整合。
联盟是一个正确的事情，为什么大部分发展到后期不是很理想？在卡行天下董事长翟国良看来，主要有这么几个问题：缺少一个裁判（不能又当运动员又当裁判）；缺少一个领头羊；w缺少整体的网络规划和发展能力；缺少标准和统一（各自为政难统一）；缺少一个长期的发展目标（利益不同难协调）。
【全国物流网络整合平台】：
业内新资讯：2014年2月28号卡行天下武汉枢纽平台启动，这是继成都、临沂、杭州、合肥、无锡、北上广后的第9个园区平台。
提到物流整合平台，行业媒体总是把传化、安能、与卡行天下放在一起来说整合，其实三者的模式和发展方向都不一样。打个比方：传化公路港更像是一个物流交易集市；安能像一家类似快递加盟的零担快运物流公司（其模式又与传统加盟不同，干线自营末端配送加盟）；当然安能、传化的模式也是被行业看好的，而卡行天下要做的事情不同前两者，定位既不是物流园区，也不是物流公司，而是做“全国网络物流资源整合”的平台。行业领导戴定一这样评论：整合模式行业探讨了10年，真正走出来的是卡行。
二、解读“卡行天下”
1.卡行天下是做什么的？
卡行天下以公路枢纽港为基础，通过标准化、产品化、信息化实现公路运输的集约化整合，建设中国最快、最稳、最透明的公路运输网络。
通俗讲就是：卡行天下在全国各区域建立园区，引进优质专线成员入驻，每个园区的线路都可以直达全国省会与主要城市；除园区内优质专线外，园区外还有加盟网点、优质专线成员，在全国范围线下织成一张物流运输地网。卡行之说以不称之为“园区”，是因为卡行做的事与“园区”有着本质的区别（见下文）
“信息化”：卡行平台提供统一的智能信息系统，统一结算体系，打通各个运输成员的信息流与资金流。让运输服务在线上实现全程可视化，让平台成员之间协同完成的服务结算更便捷，更是提高了发货客户的体验。
“产品化”：卡行平台与成员打造的服务产品“直通车”，相当于德邦的“卡航”天地华宇“定日达”，同等的服务标准，整合资源的价格更具优势。
“标准化”：卡行平台将统一的服务标准，在每个节点量化后，导入信息系统自动执行跟踪统计并作为考核依据，这个手段不但使平台监控中心能及时发现异常进行处理，也保障了整体运输服务的质量。
卡行平台最终实现的是全国公路运输资源的集约化整合，对于成员来讲实现了共赢发展，对于物流需求者而言，卡行平台提供了标准化、可视化、高性价比的运输服务产品。
2.卡行天下商业模式
卡行不是物流园区，也不是物流公司，是做物流整合平台的。平台的思维就是开放、共享、共赢，其精髓在于打造一个共赢互利的生态圈。卡行一手在抓网络建设、统一服务标准保障营运质量，帮客户做性价比更高的产品，另一手通过各个渠道和措施向平台引入更多货源，帮专线成员赚钱。
根据吴伯凡老师的商业模式论，接下来通过“客户价值+企业独特的资源/能力+盈利方式”三个方面来呈现卡行的商业模式。
【客户价值】
卡行作为一个平台，前提是要为平台里的专线成员、加盟网点、物流需求者创造价值，才能实现共赢。
专线成员：卡行平台选择的专线成员必须是天天发车，有一定的基础。实际上当一家专线每月发车达到60个以上时，面临以下问题越来越突出：内部管理难，到货控制难、业务做大难。卡行做的就是要帮这些专线拉一把，让他们成为优秀。
专线最想要的无非是货源、管理、管控、增值支持等，跟着卡行走他们能得到的是：
加盟网点：现在是英雄辈出、一个人人都想做老板的时代，卡行要给这些人创造机会。他们多数是从事物流打工者，有一定的经验或客户源，他们创业需要的是：品牌+运营能力+价格+资金与增值支持等。
加盟卡行，他们得到的是：
物流需求者：对于很多有公路零担运输需求的客户，存在这样的烦恼：为了控制成本跟N家物流专线合作，不管是彼此的对接、在途查询还是对物流的服务标准管理都非常不便，如果打包出去又觉得性价比不高。这归根到底其实是因为物流行业资源的散乱，导致了客户无法得到最有效利用。
上面已经提到，物流是企业供应链中重要一环，商业形态的改变迫使他们对物流有了更高的要求。
选择卡行，他们能享受的服务是：
【行业价值】
卡行平台模式对行业的价值意义是非常重大的，该模式通过集约化和科技化手段解决了物流资源的散乱无序，通过对资源的整体优化提升为物流需求者提供了性价比更高的产品，形成一个透明高效的物流交易平台，推动行业向集约化变革。
【独特的资源/能力】
做全国物流网络资源整合平台没有成功的经验可以借鉴，同时卡行商业模式也是行业创新的模式。
商业模式中必须要有独特的资源或能力，可以成为这个企业模式的核心竞争力。我开始认为卡行的核心竞争力，应该是通过摸爬滚打完善的信息中心、管控中心、枢纽中心、结算中心这一整套体系建设，或者是抢占先机培养的市场品牌。后来思考觉得这一切表面上的东西是都在背后深厚的积淀基础上形成的，这个积淀就是卡行团队自上而下具有“平台思维”的“资源管控能力”，并且横向融入到平台成员，这是不可被复制的能力！如果没有这个能力的积淀，后续的四大平台体系都无法落地，卡行今天也不会发展的这么快。
举例：卡行以“平台”为中心来思考和处理问题，而非以“卡行”为中心，用“服务”成员代替“管理”成员…它这让卡行能看清成员到底想要什么？融入到一起需要打通哪些关键点？如何才能以共赢为前提下有效的管控，平衡前期过程中的矛盾。
【盈利模式】
卡行不是物流公司，更不是物流中介，坚持自己不做客户，也不吃差价，只专注做平台服务。目前的盈利收入主要来自管理费与增值服务费等。
管理费用：成员加入卡行后，卡行对成员新增业务量1%收取管理费，以及系统使用费，这对物流专线的经营成本没有影响。
增值服务：主要是集中采购的保险、以及提供的金融服务，包括园区平台集约化的分拨操作的费用等。
可能会有人质疑这样的盈利能力是否足以支持卡行的发展？个人认为不能按正常的“加法”思维来判断卡行盈利模式，卡行是用“乘法”思维做平台，这个平台的交易量想象空间巨大。
3．卡行模式会给同行带来什么挑战
一个创新的模式在初始阶段一定面临着很多困难，但这些困难也正是成为其他介入者的门槛。从行业发展趋势来看，卡行的商业模式是符合行业大方向的；从眼前的落地结果来看，卡行已经发展到了9个枢纽中心，并计划2014年扩张到22个枢纽中心，预计2015年网络基本覆盖全国。
对于客户来讲，其物流需求永远是围绕着“安全、时效、价格、服务”四个要素；所以物流企业不管是什么模式，其所做的一切也都是为了能实现更高程度上满足客户的需求。
卡行模式会对同行带来什么样的挑战？尤其是当前业内排名前列的直营网络公路快运物流巨头。
卡行平台模式建设的网络是各枢纽中心一站式直达全国，所有枢纽串联在一起形成全国网络。随着卡行更多枢纽的落地，品牌影响力的日益提升，我想这对行业同行来说将面临着一个新的强大对手，为什么这么说？——以“直营”模式做全国网络的公路快运物流企业来说，每个枢纽中心的直达线路实际很有限，以北京地区为例，卡行园区是有30多条天天发车的直达线路，而德邦华宇等直发线路均不足20条，这是因为各线路货量不对等（每一次中转都是一次货源再集约再分拨的过程，是成本与时效的博弈），与平台模式对比这是最大的硬伤。因为它直接关乎着物流需求要素中的“价格”、“时效”，也间接制约了“服务”水平，中转过程也提高了“风险”。
可以说，以德邦新邦华宇等为代表的零担巨头，必须要努力克服自身缺陷，做出来更加符合市场需求的产品，才能继续保持当前的市场地位。
结束语：
物流行业正朝着平台化的趋势发展，并且平台化的商业模式因为符合行业发展方向，成为了资本追逐的热点，随着资本力量的注入将加速行业向平台化的变革。
其实“平台化”这个概念，从业内讨论到认可成为行业发展趋向，真正的时间应该是在2013年，而此时的卡行对该模式已探索前行了3年，落地速度也走在了前面。但要想更快速度的推动物流行业变革，还需要更多的创新模式一起参与到竞争中来，这样才能促进物流行业实现更高水平的突破！
备注：本篇内容纯属个人观点，与所属单位无关。
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作者简介：
2007年进入物流行业，曾在知名公路快运、第三方物流企业担任物流营销、市场管理方面的工作。目前在卡行天下供应链管理公司担任总经理助理。