我们看任正非的供应链管理七板斧：
 
01产品如人品：质量第一、交付第二、成本第三；02 大志小行、知行合一、让持续改善成为习惯；03 让精益生产插上智能化的翅膀；04 自动化背后的英雄不是机器，而是人的智慧；05 系统规范工匠科学家、工匠专家管理，提高其待遇，适当增加编制，让研发和制造从一开始便融合、打通；06 可视化、数据化应用对公共关系IT化的借鉴意义；07 以规则的确定性，确保质量的稳定性；
 
01产品如人品：质量第一、交付第二、成本第三
 
1999年，华为制造部就与德国FhG合作厂房布局和自动化设计；2002年起，在西门子管理学院的指导下推行六西格玛全面质量管理；2006年，请丰田退休董事担任精益生产顾问；2012年，又引入杜邦的安全生产先进实践。经过持续努力，产品直通率达到了97.89%（日本领先的精益生产企业水平直通率为99%）。
正是在开放的理念下，华为和世界上最好的公司合作、和世界上最优秀的人在一起，从而精炼出最高质量。质量是企业的生存之本，一流的工具是生产出一流产品的必要元素，正如任总所说：“我们所有业务的本质是实现高质量，高质量的实现是需要投入高成本的，我们一定要明白我们要的是胜利。”
“质量与交付发生冲突，质量优先；交付与成本发生冲突，交付优先”，质量第一、交付第二、成本第三的华为制造质量管理理念，是华为产品高品质的保证。产品如人品。不管时代如何变化，以客户为中心，履行对客户的承诺，始终是质量管理的根基。
 
02 大志小行、知行合一、让持续改善成为习惯
 
“管理得不细，就像走在沼泽地。管理得细，就像走在大路上，越走越快”,华为认为管理的改进，首先建立在发现问题、解决问题的基础之上。发现问题就是寻找改善点，找到改善点就可以通过改善为公司增加盈利 ，所以发现问题就是“寻宝” 。
造就精益的活动，称之为改善。改善，就是今天的工作比昨天做得好，明天的工作比今天做得更好，天天小改进，年年大进步。对于组织和个人来说，持续改善的最高境界，就是让改善成为日常习惯。丰田不是一夜成为世界第一，而是经历了六七十年日复一日地改善。“持续改善、精益生产”，正是自我批判在制造部的例行践行。
 
持续改善，其本质是精益求精。在视力、人手控制等生理局限下，人工装配的“精益求精”已经无法和机器抗衡。智能化、自动化工业生产的优势在于一天装配几万个部件，却可以做到分毫不差。但不断寻求自我突破和改进的工匠精神内核依然没有改变。
 
制造部总裁李建国介绍，原来华为生产是批量生产模式，生产过程中等待多、浪费多，周期长。面对今天的快速供货需求，华为不断加强供应链的快速响应能力，整个生产体系选择以缩短制造周期为主线持续进行精益改善，通过采用“一个流”生产模式等把制造业务做精做简，再大力推行生产自动化，并用智能化牵引，持续减少和消除各种等待和浪费，取得了生产周期、质量和效率的同步改善。
 
例如：原来需要八九十人的手机生产线，现在只需28人，第一台手机产出与第二台手机产出间隔28.5秒。偌大的厂房，已看不到人推小车运送物料的场景。这样的例子，不胜枚举……只有真正重视每个哪怕只有1秒的改善点，才可能取得“大收益”。每一件小事都做好了，也就是做好了“大事” 。
 
任总在公共关系年会上说，假大空成不了世界第一，世界第一就是一件件小事积累起来的。公共关系提升也是一个长期、持续的过程，我们不能期望做一件大事改变一个营商环境。若要在当地国家改变认知，获得理解，建立信任，减少发展阻力，需要的正是这种几年、十几年、几十年碎片化、润物细无声的过程。&ldq