国企混改
混改之后的东航物流，首先在体制、机制上取得了突破，一方面东航集团的控制权得到有效制约。
作为民航领域首家混改落地的国企，东航物流的一举一动都备受关注。
在过去的一年中，以员工持股平台入股东航物流的高管们，经历了前所未有的高强度工作。“总经理正在出差，这一周都不会回来。”约访时，一位东航物流内部人士告诉21世纪经济报道记者；而3月7日接受记者专访的副总经理王建民，受访前则刚刚听完一场汇报。
2017年6月19日，东航物流宣布混改方案。除了引入联想控股、普洛斯、德邦、绿地四大外部股东外，还向核心员工开放了10%的股份。由此，东航物流不仅实现了股权多元化，而且母公司东航集团放弃了绝对控制权，仅持股45%，这也使东航物流开了央企“先河”，展现出空前的混改力度。
混改之后的东航物流，首先在体制、机制上取得了突破，一方面东航集团的控制权得到有效制约，另一方面在人员管理上建立了市场化的薪酬管理体系，实行“一人一薪，易岗易薪”，并实行市场化薪酬分配和考核机制。
过去以行政级别制定薪酬的东航物流，现在依照市场上同类企业的标准，根据不同部门的特点，将薪酬分为固定和浮动的两块。像市场部这样强调业绩的部门，浮动部分最高可以定到55%。
而对于持股的核心员工，或以个人资产抵押银行贷款持股，或以自己的真金白银入股，“相当于把身家性命都绑在了企业身上”。作为高管一员，王建民笑道，“准确来讲我是公司的合伙人”，他将这样的设计理解为“持续做好公司的激励机制”。
从纯粹的国资，到国资与非国资融合，东航物流虽然依托于东方航空（600115.SH），但已经在市场化的转变中迈出了一大步。但市场化不是目标，管理层对于它的期待是，成为能够比肩FedEx、UPS和DHL的世界一流航空物流国家队，并为国企改革探索路径，积累可复制、可推广的改革经验。
中共中央总书记、国家主席、中央军委主席习近平对国企改革提出了三个“有利于”重要论断：“推进国有企业改革，要有利于国有资本保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能。” 三个“有利于”对国企改革定下了标准，要改掉亏损、提高盈利水平，在世界范围内增强竞争力，并通过深化改革，提升国企控制力，做大做优做强。
王建民与21世纪经济报道记者分享了许多2017年的成效，但他表示，混改最终实现上市才能算“成功”。而未来的上市，还需要解决与东航控股的同业竞争、融合和完善内控制度、控制与母公司的关联交易等等。
“还有很多事情要做。”王建民不无压力地说，“但归根结底还是业务的提升。”从管理层到员工，深化改革的工作最终还是“抓效益，抓安全，抓服务”，而混改的经验则镶嵌在管理的方方面面。
从50%到85%
提及2017年取得的成效，王建民首先介绍了中货航的航线优化情况。
中货航全称“中国货运航空有限公司”，是东航物流旗下专营航空货邮的公司。混改之后，其机队规模由原来的19架精简至9架。
据介绍，中货航目前以上海为基地，以欧美为主、亚太为辅进行航空货运，总体呈现两头大、中间小的“哑铃形”结构，其中欧洲和北美的业务量占比高达85%。
“我们的飞机日飞行13个小时，超过同行2-3个小时，很重要的原因在于航线网络的优化。”王建民表示，飞机从欧美飞回来后，马上飞韩国、日本或香港，然后再在上海装满货飞到欧洲或北美，整个模式是“长-短-长”，航网相对完善。
不同于民航客机航线航班调整的“一年两季”，货机可以按照航权时刻进行动态优化。混改之后，东航物流将优化